经理人九项管理技能
发布日期:2015-03-09浏览:2314
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课程时长
18 H课程大纲
第一部分:管理纵横技能
一、什么是管理
二、什么是管理者
三、如何成为管理者
(一)由一个人做事到带领一群人做事
(二)由做事到管人调动人的积极性
(三)由管人到运作一个组织
四、管理者的角色定位
(一)企业的发展规律
(二)企业的五大追求
(三)职业经理人的角色定位
五、成功干系人理论
(一)项目干系人理论
(二)企业战略干系人理论
(三)人生成功干系人
(四)课堂练习之一
(五)课堂练习之二
第二部分:有效决策技能
一、案例分析
二、课堂练习:“如何决策”
三、制定决策过程
(一)识别决策问题
(二)确认决策标准
(三)为决策标准分配权重
(四)开发备择方案
(五)分析备择方案
(六)选择备择方案
(七)实施备择方案
(八)评估决策结果
四、管理决策的普遍性(管理职能中的决策)
五、实现高层决策的工具:计划
(一)确认目标
(二)计划是战略落地的关键环节
(三)排程技术
案例分析:建造办公楼的PERT网络
课堂练习:
案例分析:小组讨论的方式总结决策程序
第三部分:目标管理技能
一、目标管理
(一)目标管理
(二)德鲁克的主张
(三)德鲁克的原则
(四)目标管理的实施程序
(五)实施目标管理的原则
(六)课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”
二、对标管理法
(一)对标管理法的产生和发展
(二)案例分析
(三)对标管理法的实施程序
(四)标杆类别
(五)标杆确定
三、如何应用绩效管理推动管理部目标的完成
(一)绩效管理中的问题
(二)对策:
(三)实施绩效管理的四个步骤和三个重点
课堂练习:
(一)确定部门的职责(部门的考核内容)
(二)简化考核的方法
第四部分:部属培育与指导技能
一、教练型领导
(一)教练型领导
(二)教练型领导的特征
(三)教练型的领导的行为方式
二、如何教练员工增长技能
(一)常规教练技术
(二)例会解决问题的技巧
(三)案例教练法
三、如何教练和调整员工的心态
(一)教会员工为自己工作
(二)教会员工对自己负责
(三)工作是带薪的培训
(四)教会员工如何自主自己的命运
(五)教会员工如何博弈成功
第五部分:流程化管理技能
上篇:流程概述
一、流程
案例:运筹学的影响
二、管理流程(业务流程)
案例:木工做门的流程
案例:起草文件的流程
三、流程的作用
案例一
案例分析:“开发区办公室的小张”
四、流程的层次性
(一)第一层企业主导业务流程
(二)第二层部门工作流程
(三)第三层员工作业流程
案例:
禽类产品成生产流程:
屠宰环节工作流程:
五、价值流程和非价值流程
(一)价值流程:价值流程是指为企业产生财富的流程
(二)非价值流程:职能部门代企业行使某种专业职能的流程
(三)理解认识价值流程和非价值流程
六、流程内运行的是什么?
(一)价值流程内运行的
(二)非价值流程内运行的
(三)服务性行业
下篇:运作管理流程实务
七、流程描述
(一)流程描述
(二)流程描述的目的
八、流程再造
(一)流程再造
(二)流程再造的动因
(三)再造的目标
流程再造案例一:
流程再造案例二:
流程再造案例三:
九、过程(流程)控制理论
(一)工作的质量不能靠结果控制
(二)只有过程才能控制工作的结果
案例:
十、制度控制过程(流程)
(一)流程可以控制工作结果
(二)什么可以控制流程正常运作呢?
(三)制度可以控制流程正常运作
(四)制度:维系流程正常运作的规范
案例:“禽类产品的控制”
十一、管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来
(一)案例一:“数据背后的奥妙”
(二)案例二:“19.8亿财富的由来”
(三)启发
十二、改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节
(一)直刺改善的结症
(二)改善是拓宽流程运行中瓶颈环节
(三)用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节
案例分析之一:
案例分析之二
案例分析之三:
十三、评价管理投入产出关系
十四、用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓
(一)协调问题是困扰许多企业的问题
(二)案例分析之一
(三)案例分析之二
(四)解决问题的方法
案例分析:
第六部分:高效率沟通技能
第一节:沟通概说
一、沟通
二、人的行为动力系统分析
三、共同成功的心因分析
(一)控制与宽容的和谐
(二)被控制与自由的和谐
四、沟通的三个层次
第二节:课堂练习课堂讨论经验分享
一、与上级沟通
丰臣秀吉案例
(二)讨论内容
(三)交流分享:
附:与上级沟通的原则
二、与平级沟通
(一)讨论程序:
(二)讨论内容
(三)与平级沟通交流分享:
附:沟通中与同事相处的技巧
(一)平行沟通的难处
(二)平行沟通的原则
三、与下级沟通
(一)讨论程序:
(二)讨论内容
(三)交流分享:
附:沟通中与下级的关系处理的方式
附:沟通中与下级相处的原则
附:建立部门沟通机制
第三节:工作实践经验总结交流
一、提出问题
(一)以部门为角度思考提出要求:
(二)对建议的要求:
二、经验总结(10分钟)
第四节:沟通的方法技巧
一、乔•哈里窗口
二、沟通黄金定律
三、卡耐基沟通定律
四、拿破仑•希尔沟通智慧
五、沟通无往不胜的血型规律
(一)与O型人沟通
(二)与A型人沟通
(三)与B型人沟通
(四)与AB型人沟通
倾听测验:
第七部分:有效授权技能
一、什么是授权
(一)授权
(二)授权的三大内容
1.判断权
2.决策权
3.实施权
(三)授权的益处
(四)授权的害处
(五)授权障碍分析
1.事必躬亲
2.员工负担过重
3.经验不足
4.失去对工作的控制
二、授权能力和授权技巧分析
(一)自问自省
(二)授权能力授权技巧自我评估
三、如何授权
(一)你应该在什么事情上授权
(二)不能授权委托的一些事情
(三)你应该向谁授权
(四)通过授权促进员工成长的几点思考
(五)如何授权(授权流程)
第八部分:分析问题和解决问题技能
一、何为分析解决问题的能力
(一)解决问题能力
(二)解决问题的能力的种类
二、应用经验型思维方法解决问题的模式
(一)5w1h解决问题的模式
(二)ECRS思考原则
(三)产品出现问题时解决问题的模式
(四)人员出现问题时解决问题的模式
(五)解决突发事件的方法程序
(六)戴明环
三、应用综合的思维方法解决问题的模式
(一)案例分析
(二)综合的方法
(三)综合的方法解决问题的程序
附:甘特图
四、应用辩证逻辑思维方法解决问题的模式
(一)案例分析“海上遇险”
(二)辩证逻辑的方法
(三)辩证逻辑解决问题的程序
第九部分:有效领导技能
一、领导:
(一)领导
(二)领导力
(三)领导的影响力
二、调动员工积极性的方法与艺术
(一)员工积极性产生的规律
(二)如何调动新员工的积极性
(三)如何调动老员工的积极性
(四)如何调动骨干员工的积极性
三、激励机制分析
激励机制分析模型
(一)外在满足:
(二)内在满足1:成就激励
(三)内在满足2:兴趣激励
四、为员工设计职业发展规划
(一)职业发展规划
(二)职业锚的确定
(三)职业锚类型(霍兰德)
(四)职业发展的规律及指导
(五)家庭和生活发展周期规律与职业发展的关系
五、管理中国员工的五性三道
(一)五性管理
(二)三道管理