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王明基

王明基 暂无评分

综合管理 心理学

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经理人九项管理技能

发布日期:2015-03-09浏览:2314

  • 课程时长

    18 H

    课程大纲


    第一部分:管理纵横技能
    一、什么是管理
    二、什么是管理者
    三、如何成为管理者
    (一)由一个人做事到带领一群人做事
    (二)由做事到管人调动人的积极性
    (三)由管人到运作一个组织
    四、管理者的角色定位
    (一)企业的发展规律
    (二)企业的五大追求
    (三)职业经理人的角色定位
    五、成功干系人理论
    (一)项目干系人理论
    (二)企业战略干系人理论
    (三)人生成功干系人
    (四)课堂练习之一
    (五)课堂练习之二


    第二部分:有效决策技能
    一、案例分析
    二、课堂练习:“如何决策”
    三、制定决策过程
    (一)识别决策问题
    (二)确认决策标准
    (三)为决策标准分配权重
    (四)开发备择方案
    (五)分析备择方案
    (六)选择备择方案
    (七)实施备择方案
    (八)评估决策结果
    四、管理决策的普遍性(管理职能中的决策)
    五、实现高层决策的工具:计划
    (一)确认目标
    (二)计划是战略落地的关键环节
    (三)排程技术
    案例分析:建造办公楼的PERT网络
    课堂练习:
    案例分析:小组讨论的方式总结决策程序


    第三部分:目标管理技能
    一、目标管理
    (一)目标管理
    (二)德鲁克的主张
    (三)德鲁克的原则
    (四)目标管理的实施程序
    (五)实施目标管理的原则
    (六)课堂练习如何学会“针对客户的工作产出法”
    二、对标管理法
    (一)对标管理法的产生和发展
    (二)案例分析
    (三)对标管理法的实施程序
    (四)标杆类别
    (五)标杆确定
    三、如何应用绩效管理推动管理部目标的完成
    (一)绩效管理中的问题
    (二)对策:
    (三)实施绩效管理的四个步骤和三个重点
    课堂练习:
    (一)确定部门的职责(部门的考核内容)
    (二)简化考核的方法


    第四部分:部属培育与指导技能
    一、教练型领导
    (一)教练型领导
    (二)教练型领导的特征
    (三)教练型的领导的行为方式
    二、如何教练员工增长技能
    (一)常规教练技术
    (二)例会解决问题的技巧
    (三)案例教练法
    三、如何教练和调整员工的心态
    (一)教会员工为自己工作
    (二)教会员工对自己负责
    (三)工作是带薪的培训
    (四)教会员工如何自主自己的命运
    (五)教会员工如何博弈成功


    第五部分:流程化管理技能
    上篇:流程概述
    一、流程
    案例:运筹学的影响
    二、管理流程(业务流程)
    案例:木工做门的流程
    案例:起草文件的流程
    三、流程的作用
    案例一
    案例分析:“开发区办公室的小张”
    四、流程的层次性
    (一)第一层企业主导业务流程
    (二)第二层部门工作流程
    (三)第三层员工作业流程
    案例:
    禽类产品成生产流程:
    屠宰环节工作流程:
    五、价值流程和非价值流程
    (一)价值流程:价值流程是指为企业产生财富的流程
    (二)非价值流程:职能部门代企业行使某种专业职能的流程
    (三)理解认识价值流程和非价值流程
    六、流程内运行的是什么?
    (一)价值流程内运行的
    (二)非价值流程内运行的
    (三)服务性行业
    下篇:运作管理流程实务
    七、流程描述
    (一)流程描述
    (二)流程描述的目的
    八、流程再造
    (一)流程再造
    (二)流程再造的动因
    (三)再造的目标
    流程再造案例一:
    流程再造案例二:
    流程再造案例三:
    九、过程(流程)控制理论
    (一)工作的质量不能靠结果控制
    (二)只有过程才能控制工作的结果
    案例:
    十、制度控制过程(流程)
    (一)流程可以控制工作结果
    (二)什么可以控制流程正常运作呢?
    (三)制度可以控制流程正常运作
    (四)制度:维系流程正常运作的规范
    案例:“禽类产品的控制”
    十一、管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来
    (一)案例一:“数据背后的奥妙”
    (二)案例二:“19.8亿财富的由来”
    (三)启发
    十二、改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节
    (一)直刺改善的结症
    (二)改善是拓宽流程运行中瓶颈环节
    (三)用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节
    案例分析之一:
    案例分析之二
    案例分析之三:
    十三、评价管理投入产出关系
    十四、用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓
    (一)协调问题是困扰许多企业的问题
    (二)案例分析之一
    (三)案例分析之二
    (四)解决问题的方法
    案例分析:


    第六部分:高效率沟通技能
    第一节:沟通概说
    一、沟通
    二、人的行为动力系统分析
    三、共同成功的心因分析
    (一)控制与宽容的和谐
    (二)被控制与自由的和谐
    四、沟通的三个层次
    第二节:课堂练习课堂讨论经验分享
    一、与上级沟通
    丰臣秀吉案例
    (二)讨论内容
    (三)交流分享:
    附:与上级沟通的原则
    二、与平级沟通
    (一)讨论程序:
    (二)讨论内容
    (三)与平级沟通交流分享:
    附:沟通中与同事相处的技巧
    (一)平行沟通的难处
    (二)平行沟通的原则
    三、与下级沟通
    (一)讨论程序:
    (二)讨论内容
    (三)交流分享:
    附:沟通中与下级的关系处理的方式
    附:沟通中与下级相处的原则
    附:建立部门沟通机制
    第三节:工作实践经验总结交流
    一、提出问题
    (一)以部门为角度思考提出要求:
    (二)对建议的要求:
    二、经验总结(10分钟)
    第四节:沟通的方法技巧
    一、乔•哈里窗口
    二、沟通黄金定律
    三、卡耐基沟通定律
    四、拿破仑•希尔沟通智慧
    五、沟通无往不胜的血型规律
    (一)与O型人沟通
    (二)与A型人沟通
    (三)与B型人沟通
    (四)与AB型人沟通
    倾听测验:


    第七部分:有效授权技能
    一、什么是授权
    (一)授权
    (二)授权的三大内容
    1.判断权
    2.决策权
    3.实施权
    (三)授权的益处
    (四)授权的害处
    (五)授权障碍分析
    1.事必躬亲
    2.员工负担过重
    3.经验不足
    4.失去对工作的控制
    二、授权能力和授权技巧分析
    (一)自问自省
    (二)授权能力授权技巧自我评估
    三、如何授权
    (一)你应该在什么事情上授权
    (二)不能授权委托的一些事情
    (三)你应该向谁授权
    (四)通过授权促进员工成长的几点思考
    (五)如何授权(授权流程)



    第八部分:分析问题和解决问题技能
    一、何为分析解决问题的能力
    (一)解决问题能力
    (二)解决问题的能力的种类
    二、应用经验型思维方法解决问题的模式
    (一)5w1h解决问题的模式
    (二)ECRS思考原则
    (三)产品出现问题时解决问题的模式
    (四)人员出现问题时解决问题的模式
    (五)解决突发事件的方法程序
    (六)戴明环
    三、应用综合的思维方法解决问题的模式
    (一)案例分析
    (二)综合的方法
    (三)综合的方法解决问题的程序
    附:甘特图
    四、应用辩证逻辑思维方法解决问题的模式
    (一)案例分析“海上遇险”
    (二)辩证逻辑的方法
    (三)辩证逻辑解决问题的程序


    第九部分:有效领导技能
    一、领导:
    (一)领导
    (二)领导力
    (三)领导的影响力
    二、调动员工积极性的方法与艺术
    (一)员工积极性产生的规律
    (二)如何调动新员工的积极性
    (三)如何调动老员工的积极性
    (四)如何调动骨干员工的积极性
    三、激励机制分析
    激励机制分析模型
    (一)外在满足:
    (二)内在满足1:成就激励
    (三)内在满足2:兴趣激励
    四、为员工设计职业发展规划
    (一)职业发展规划
    (二)职业锚的确定
    (三)职业锚类型(霍兰德)
    (四)职业发展的规律及指导
    (五)家庭和生活发展周期规律与职业发展的关系
    五、管理中国员工的五性三道
    (一)五性管理
    (二)三道管理

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